De banqueros malos a corruptos

En 1987 Aristóbulo de Juan , Director general del Banco de España , escribió un documento de trabajo para el Banco Mundial titulado “ De buenos banqueros a malos banqueros “. El documento hace hincapié en el papel de la gestión como elemento fundamental en todas las crisis bancarias y pone de relieve el hecho que los buenos banqueros ( suponiendo que existan ) , cuando se ven en apuros , se convierten frecuentemente en malos banqueros a través de una serie de actitudes y decisiones que llevan al deterioro.

Veinticinco años más tarde y viendo los sucedido en nuestro sector financiero el documento retoma la máxima actualidad , en especial en lo que hace referencia a las cuatro entidades nacionalizadas . Así , en un contexto donde no haya normativa ni supervisión eficaz , como ha sido nuestro caso , existe el riesgo de una mala gestión dividida en cuatro categorías : mala gestión técnica , gestión del maquillaje , gestión a la desesperada y fraude.

La mala gestión técnica entraña toda una variedad de políticas y prácticas inadecuadas . Las más importantes son la sobreinversión y crecimiento demasiado rápido , mala política crediticia , falta de controles internos y deficiente planificación . Uno de los principales problemas que han sufrido las entidades ha sido el “mismatching “ o asimetría , es decir , que los plazos de los créditos concedidos no guardan proporción con los de los depósitos existentes , por no mencionar que se obvio algo tan básico como la concesión de créditos sobre los recursos existentes en el balance , desembocando en graves problemas de liquidez.

Como consecuencia de la mala gestión técnica y/o de otros factores macroeconómicos , el banco puede encontrase en una situación en que su capital sufre una creciente erosión por pérdida ocultas , y una caída o desaparición de beneficios y dividendos . Aquí un buen supervisor obligaría a declarar la situación real del banco , cambiar a los directivos e inyectar capital . Pero la ausencia de esta supervisión eficaz unida al bajo perfil de los directivos hacen que aferrarse al poder derive a la gestión del maquillaje.

La gestión del maquillaje consiste en la ocultación de las pérdidas presentes y pasadas con el fin de ganar tiempo y seguir reteniendo el control , mientras se buscan o esperan soluciones . La contabilidad de los bancos y sus ambiguos activos permiten infinidad de procedimientos para ocultar la realidad ( créditos incobrables clasificados como normales o refinanciados , valoraciones de activos por encima de mercado … etc ). Si el ciclo económico no mejora y se perpetúa el maquillaje , tarde o temprano el siguiente paso es la gestión a la desesperada.

Ante la inminente necesidad de aflorar pérdidas o suspender dividendos a los accionistas , el banquero efectuará una huida hacia adelante o gestión a la desesperada . Básicamente asumirá más riesgos para intentar mitigar las inversiones fallidas pasadas y nuevamente ganar tiempo . Las prácticas más habituales de esta tipología de gestión son : la especulación , creciente concentración de riesgos en clientes con problemas ( sector inmobiliario , por ejemplo ) , remuneraciones por encima de mercado en los depósitos a clientes y también elevados tipos de interés a los prestatarios ( disminuyendo la calidad del crédito ya que el cliente solvente no lo contratará en esas condiciones ).

Todo este proceso lleva a un continuado fraude desde el momento que no se reconoce la mala gestión técnica y se opta por perpetuar el mandato con la gestión del maquillaje y la posterior gestión a la desesperada , algo que ha ocurrido en muchas entidades financieras de nuestro país y que parece no tener implícitas responsabilidades penales.

Subyace un problema de valores o de cultura de la gestión , los malos gestores contagian a los mandos intermedios y demás eslabones de la organización una metodología inadecuada que es muy difícil de subsanar , se requiere de mucho tiempo y cambios organizativos . En este sentido ejemplos de culturas deterioradas son :

- La ocultación y el engaño se convierten en algo habitual .

- La promoción de los directivos se basa en la lealtad , no en la competencia . Desaparece el trabajo en equipo .

- La auditoría interna es recortada y limitada a la investigación de problemas de poca importancia .

- Los directores de sucursales se convierten en profesionales “cojos” . Se limitan a la captación de depósitos a intereses elevados ( por encima de mercado ) y cesan en la concesión de créditos ya que se concentra la actividad en algún departamento central .

Documento original en www1.worldbank.org y traducido en www.aieca.blogia.com